Não se sinta culpado. Nenhum administrador planeja, organiza, coordena, e controla.

Nassim Nicholas Taleb, autor do best-seller “A Lógica do Cisne Negro”, disse que acadêmicos de ciências sociais, administração inclusive, não sabem do que estão falando.

Primeiro porque esses acadêmicos são isso mesmo: acadêmicos. Eles não estão lá dentro de uma empresa pra saber o que tá acontecendo. Eles preferem a estabilidade e previsibilidade de modelos microeconômicos que dizem prever o comportamento humano.

Gestores estão se lixando para a economia. Gestores estão se lixando para Haddad ou Bolsonaro. Para Anitta ou Pablo Vittar. Para café com adoçante ou açúcar.

Gestores estão preocupados em tomar decisões baseadas no que eles tem de conhecimento. Nos dois tipos de conhecimento que eles tem:

  1. Conhecimento consciente, aquele que a gente adquire com leituras, mestrados, doutorados, e teorias.
  2. Conhecimento tácito, aquele que a gente sabe do além, por causa da nossa experiência, e nunca conseguiria ensinar para alguém em uma aula.

O problema, e é aí que eu te digo para você não se sentir culpado, é que as pessoas esperam que gestores usem os dois em algo chamado planejamento, como se tudo na vida fosse estável e ordeiro, e não tivesse nenhum incêndio pra apagar.

Não funciona assim.

O que um gestor faz então?

O folclore.

No mundo colorido da ciência social aplicada, os administradores passam a maior parte do seu tempo em seus escritórios.

Nos livros e artigos, gestores são brilhantes e quase gênios, que são pagos para planejar o futuro das organizações, liderar as suas equipes, e fazer as coisas acontecerem com uma simples canetada.

Eles são seres inteligentíssimos, mestres e doutores em universidades estrangeiras. Eles usam o conhecimento tácito e consciente deles para traçar um novo futuro para as organizações.

Só que não.

Fato 1: Gestão é Velocidade

Gestão é uma coisa logo depois da outra. Sem intervalo para tomar água ou café, ir ao banheiro, ou fumar um cigarro.

Gestores são muito mais pau-pra-toda-obra do que qualquer Severino por aí.

Gestores conversam com clientes furiosos com o atendimento, ajudam um funcionário com um deadline apertado, e participam do brainstorming do pessoal do marketing. Isso em um intervalo de 30 minutos.

Eles não tem tempo para planejar, organizar, coordenar e controlar. Eles estão muito ocupados fazendo as coisas acontecerem no dia-a-dia, e dando suporte para a empresa inteira.

Se você já tentou marcar uma reunião com um gestor, deve saber. A secretária dele vai te ligar umas 2 vezes para remarcar a reunião que já tinha sido remarcada.

E você pode até ficar puto, e pensar que o cara é muito desorganizado, ou que a secretária é incompetente. Mas situações aparecem, e é evidente que o gestor tem que estar lá para fazer o seu trabalho: gerir.

E ele nunca pára?

Não. Ele nunca pára. Diferente de um advogado que ganha um processo (ou perde), e de um engenheiro que termina de fazer uma ponte, o trabalho do gestor nunca acaba.

Gestão é um trabalho perpétuo. Não tem fim. Você nunca vai ver um gestor falando: “Ufa, acabei!”.

Por que?

Fato 2: A superficialidade da gestão

Vou confessar pra você uma coisa. Eu entrei na faculdade de administração há alguns anos atrás porque eu não sabia o que fazer.

E geralmente é assim com todo mundo, mas o pessoal tem meio que vergonha de falar. Administração é o curso de quem não sabe muito bem o que quer da vida.

E eu me apaixonei pela administração exatamente porque ela é superficial.

Veja, a gente vive em uma sociedade que quanto mais específico melhor. Vivemos junto a dentistas especializados em um tipo específico de implante, de médicos especializados em um tipo específico de cesariana, e de engenheiros especializados em um tipo específico de motor à combustão.

Gestores não podem se dar ao luxo de serem especializados em nada – apesar do que diz a literatura e do que fazem as universidades.

Enquanto a sociedade clama por especialização, por sujeitos que saibam tudo sobre a quantidade de magnésio fosforilado na terra vermelha do sudoeste paranaense e seu impacto no plantio de soja, ou seja, sujeitos que saibam tudo sobre nada, a gestão requer habilidades diferentes.

A gestão requer sujeitos que saibam nada sobre marketing, psicologia, finanças, mercado de capitais, usinagem de concreto, pedra nos rins, direito previdenciário. A gestão requer amadores, e não especialistas.

Isso porque o trabalho do gestor é superficial. Enquanto um arquiteto pode passar um dia inteiro fazendo um projeto, o gestor tá conversando com 10 pessoas, tomando 10 decisões diferentes, relacionadas a 10 áreas da empresa, em um intervalo de uma hora.

“Ah Caio, mas me desculpe. Isso é falta de delegar e de confiar nos outros.”

Não é, bicho. É a preferência pessoal da maioria dos gestores por uma rotina assim. E por que eles preferem uma rotina assim?

Porque com uma rotina assim, eles tem um fluxo imenso de informação entrando. Imagine só aprender 100 coisas diferentes em um dia? Essa é a vida de um gestor.

A gestão é como limpar a sua casa. Você começa pelo quarto e termina na lavanderia. Mas quando termina a lavanderia, o quarto já tá cheio de pó de novo, e lá vai você mais uma vez.

Fato 3: Gestão é Ação

Gestão é dinâmica. E isso parece ser chover no molhado, não é?

Só que o que a gente fala poucas vezes se encontra com o que a gente faz.

Gestores engajados em planejamento estratégico, controle, etc, etc, etc, vêem as coisas de uma forma estática. Modelos de gestão e teorias econômicas explicam coisas estáticas. Ninguém consegue explicar o que é dinâmico.

Gestão é movimento, é mudança, é o fluxo, é a tangibilidade, é o atual, é a falta de rotina. Esqueça tudo aquilo que te falaram sobre planos, planos, e mais planos. Que o importante é planejar. Que o importante é ter um plano. Não, cara!

O importante é fazer. O importante é se mexer. Tirar a bunda da cadeira.

Para Mintzberg (1973), gestores não planejam. Para Snyder e Glueck (1980), gestores até planejam, mas não do jeito que a gente pensa que é planejar.

Snyder e Glueck dizem que gestores planejam, mas planejam conforme vão tomando decisões, não sentados com a sua bunda suprema em uma cadeira de couro legítimo.

Planejar e tomar decisões não são atividades diferentes, ou separadas. Nada a ver dizer que um acontece no escritório e outro não. NADA acontece no escritório. Tudo acontece no cargo.

O planejamento para o gestor existe na cabeça dele, não em um plano escrito em 123 páginas para inglês ver.

Gestores são adaptativos, cara. Gestores são manipuladores (em um bom sentido) de informações.

Se eu pudesse fazer você se lembrar de só uma coisa que eu escrevi aqui, seria: “não acredite que gestão é planejar, organizar, coordenar, e controlar”, ou algum acrônimo similar a esse.

Gestão é fazer tudo isso e muito mais ao mesmo tempo.

Chega de ladainha. O meu trabalho aqui é jogar a verdade pra você. Eu escolho os livros e artigos que realmente importam, que realmente estão conectados com a realidade, com a prática, para trazer informação de primeira pra você.

Além de escrever sobre gestão e desenvolvimento organizacional, eu escrevo sobre desenvolvimento pessoal e humano. Nada de auto-ajuda ou livrinhos de lojinhas do aeroporto. Aqui é ciência, não palpite.

Aqui eu só te trago o que funciona. O que eu testei. Na prática. Sem mentiras bonitas, ou conselhos teóricos.

Quer um exemplo? Tem um livro sobre estratégia te esperando. De graça. Nele, tem tudo que todo mundo deveria saber sobre estratégia, que é aplicável à sua empresa e à sua vida.

Para receber o livro, você precisa fazer parte de um grupo de pessoas que recebe emails meus toda sexta-feira, sobre desenvolvimento pessoal.

Não dá pra dividir desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento de organizações. As duas áreas seguem juntas. Quanto melhores as pessoas, melhores as organizações. Quanto melhores as organizações, melhores as pessoas. Ponto final.

Se você chegou até aqui, faz todo o sentido você continuar e clicar aqui embaixo para receber o livro e os emails. Aí sim, a gente conversa mais de perto, e eu tiro qualquer dúvida que você tiver.

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REFERÊNCIAS (Disponíveis na Livraria do Caio)

Mintzberg, H. (2009). Managing. Berrett-Koehler Publishers.

Taleb, N. N. (2007). The black swan: The impact of the highly improbable (Vol. 2). Random house.

Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work.

Snyder, N., & Glueck, W. F. (1980). How managers plan—the analysis of managers’ activities. Long range planning13(1), 70-76.

Photo by juan pablo rodriguez on Unsplash

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