Tem muita gente que ainda fala:
Na prática, a teoria é outra
Eu sempre fui contra esse pessoal. Afinal, a teoria não passa de observações reais da prática.
A teoria geral da administração, por exemplo, mostra que é mais efetivo transformar as pessoas em máquinas com um esquema de tempos e movimentos para produzir mais peças. Simples assim.
Isso funciona na prática, e funciona na teoria.
Mas a questão que eu faço agora, e respondo daqui a pouco, é outra.
Como que funciona a estratégia na prática?
No meu livro sobre estratégia, que vamos falar no final desse artigo, eu passo por diversas correntes da estratégia, incluindo os três horizontes e as forças de porter.
Mas o negócio é o seguinte: será que a gente não tá olhando longe demais?
Ou seja, será que a gente não tá focando nossos esforços e a nossa análise em um nível abstrato demais?
Vou deixar essa pergunta ainda mais fácil. O que fazem os executivos de grandes multinacionais, o que fazem os conselheiros de governança corporativa?
A resposta é exatamente essa que você tem na tua cabeça. Aparentemente nada. Eles fazem reuniões. Eles tomam decisões que afetam um pouco aqui, e um pouco ali.
As decisões que afetam o dia-a-dia das organizações são muito menos glamourosas, e em salas muito menos chiques, com cadeiras muito menos confortáveis.
As decisões que afetam o dia-a-dia das organizações são que fazem a estratégia acontecer na prática.
Como?
O Ambiente Econômico
Veja, há 50 anos atrás, fazia todo o sentido entender, estudar, e aplicar o que Taylor e Fayol diziam. A gente tinha muito menos conhecimento sobre as coisas, e nem existia internet pra gente procurar no google: “como gerenciar uma empresa”.
Hoje, entretanto, o mercado e o ambiente econômico é outro. Hoje o mercado é cada vez mais aberto e mais globalizado. Hoje a gente pode trabalhar do conforto da nossa casa. Na verdade, a gente pode trabalhar de qualquer lugar, tendo acesso à internet e a um computador.
Hoje a gente tem qualquer informação na ponta do nosso dedo, a um toque de distância do nosso celular. E a gente até pede, por voz, para nosso celular encontrar essa informação.
Isso significa que todo mundo tem acesso aos mesmo recursos. Isso mesmo, e isso tende a aumentar. Com a quarta revolução industrial, que provavelmente vai baratear e melhorar tudo o que temos aí, mais pessoas terão mais acesso a mais recursos.
A única diferença que temos entre competidores em um mercado é o acesso a recursos financeiros. Porque o resto… Esqueça segredos industriais, propriedade intelectual, e outras lendas urbanas. Isso não existe mais.
Agora, a vantagem competitiva está nos detalhes. E os detalhes são feitos no dia-a-dia, não nas decisões das reuniões dos conselheiros de terno e gravata com salários altos demais para suas funções.
Hipercompetição
Velocidade, surpresa, e inovação. Essas são as bases da competição entre empresas e organizações hoje. Ganha quem fizer algo inesperado e inovador primeiro. Ponto final.
E é evidente que para ser rápida, a decisão precisa ser descentralizada. Já imaginou uma empresa como os Correios inovando? Pois é. Não. É uma empresa extremamente burocrática e centralizada, com uma cadeia de comando muito estrita.
Agora, nas Startups, onde o fundador é só um colega e os funcionários tem poder para a tomada de decisão, as coisas são muito mais rápidas.
Em um ambiente de hipercompetição, com muita velocidade, inovação, e surpresas, a gente não pode demorar para tomar decisões. O feito é melhor que o perfeito e vamos nessa, cara.
E sabe qual a melhor parte de tudo isso? Em um ambiente hipercompetitivo tem como fazer planejamento de longo prazo?
A estratégia agora não é a mesma coisa que planejamento. O planejamento na verdade não serve para nada neste ambiente de mercado hipercompetitivo, e nessa economia com abundância de recursos.
A estratégia agora acontece no dia-a-dia, no chão de fábrica, na conversa do cafezinho, e na mensagem do whatsapp.
A educação de administradores
As escolas de negócio continuam enfatizando planejamento estratégico e visão de longo prazo como o santo graal da administração.
E ao fazer isso, os planos, implementações, elaborações, projetos, programas, roubam o precioso tempo de acadêmicos ávidos por conhecimento de como realmente funciona uma organização.
E eu te digo como que funciona uma organização. Uma organização funciona no chão de fábrica.
Veja, o Brasil sobreviveu a 13 anos de governo do partido dos trabalhadores, e com certeza sobreviveria mais 13. Por que?
Porque não importa o que o gerente faz, o que o gerente quer, o que o diretor diz, ou o que o conselheiro manda. As pessoas vão continuar fazendo o trabalho delas.
O que realmente importa, o que realmente é estratégico, o que realmente faz a diferença no faturamento, nos lucros, e no EBITDA é o que acontece no chão de fábrica.
Uma equipe de vendedores funciona muito bem sem um gestor de vendas. Um país funciona muito bem sem um presidente. Um posto de saúde funciona muito bem sem um chefe. Uma universidade funciona muito bem sem um reitor.
Da próxima vez que você sentar para fazer um planejamento estratégico, ou um canvas por exemplo, se pergunte:
“Não seria melhor se eu estivesse trabalhando para fazer as coisas funcionarem, sem planejar elas antes?”
É evidente que você também não pode fazer tudo na louca. Estude antes de fazer as coisas, e então faça.
É importante, como dizia algum pensador bacana por aí, afiar a faca antes de cortar a carne.
Ninguém consegue cortar carne com uma faca cega. Você vai se irritar, e já deve ter se irritado ao tentar essa proeza.
É por isso que eu quero te ajudar a afiar a sua faca, pelo menos nas minha área: desenvolvimento humano e organizacional.
Em desenvolvimento organizacional, eu tenho um livro que se chama “O mínimo que qualquer um deveria saber sobre estratégia”. Eu dou ele de graça para uma turma aí que conversa comigo sobre o segundo tópico:
Desenvolvimento Humano. Aqui eu mando um email por semana para esse pessoal, refletindo sobre as leituras que eu faço durante a semana.
Demorou pra você começar a afiar a sua faca. O teu tempo tá acabando, e a velocidade importa. Muito. Clica aqui embaixo de uma vez!
REFERÊNCIAS
Johnson, G., Melin, L., & Whittington, R. (2003). Micro strategy and strategizing: towards an activity‐based view. Journal of management studies, 40(1), 3-22.
Taleb, N. N. (2007). The black swan: The impact of the highly improbable (Vol. 2). Random house
Caio Camargo-da-Silva 