Eu já falei sobre gestão de mudanças aqui, e disse que mudanças não precisam ser tão doloridas quanto falam que são.

E realmente não. Um bom planejamento e uma boa condução do processo de mudança são as variáveis que farão a gestão de mudanças acontecer quase que naturalmente.

O problema é que as pessoas não conhecem os modelos de gestão de mudanças, nem o que eles significam. E aí ficam alardeando a 4 ventos que mudanças são difíceis.

É claro que não dá pra planejar, prever, e medir tudo, cara. Mas você tem que viver com isso.

Esses três modelos que eu vou mostrar aqui não se metem em prever e medir tudo, mas eles são um bom começo para um planejamento da mudança.

Seja essa mudança uma reestruturação, uma readequação de cargos, uma implanta’~ao de um novo sistema, sou qualquer coisa mais simples que isso.

Esses modelos te explicam como que as organizações funcionam, como que as pessoas respondem às mudanças, e como a gente pode pegar tudo isso e fazer uma mudança que valha a pena, sem ser dolorida pra todo mundo.

Mudanças sempre trazem coisas boas. Na pior das hipóteses, elas trazem aprendizado. Então a gente precisa mudar constantemente. Eu quero mostrar esses três modelos pra você usar tanto na tua organização, quanto na tua vida.

As três fases de Lewin

Kurt Lewin ficou conhecido pela frase:

“Não há nada mais prático que uma boa teoria”

E aí está um cara que entende das coisas. Ele entende que teoria e prática tem que estar colada uma na outra, principalmente na gestão.

Quem não entende das coisas, diz que “na prática a teoria é diferente”. Isso é uma grande burrice, porque as teorias são derivadas da prática. Ou seja, os teóricos olham para a prática para formular suas teorias. Quem fala isso não faz a mínima noção do que seja uma teoria.

Mas vamos voltar ao assunto principal. Lewin era um teórico e um prático da psicologia. Ele era um psicólogo, e deixou muitos matemáticos putos quando usou matemática para fazer uma pegadinha.

Ele disse que C= f(P,A). Ou seja, o comportamento da pessoa é a função das características pessoais e da situação social do ambiente. Nada mensurável. O imensurável descrito em uma fórmula matemática. Uma grande trollada.

Ele disse que as mudanças podem ser divididas em três fases simples:

• Descongelamento

Um tipo de conscientização que a mudança é necessária. Se as pesquisas com os clientes mostram que eles tão insatisfeitos com o atendimento, alguma coisa precisa ser feita. Então as pessoas precisam descongelar as suas práticas para torná-las maleáveis à mudança.

• Transição

Aqui a mudança acontece de fato. Novos sistemas, procedimentos, e estruturas são colocados enquanto as práticas estão descongeladas. Tudo isso é testado pra ver se funciona, até acharmos algo que realmente funciona.

• Congelamento

Quando achamos o que funciona, trabalhamos para congelar de novo. Isto é, se funcionou, vamos adotar pra sempre, ou até uma nova necessidade aparecer.

Esse modelo do Lewin pode parecer simplista, e ele realmente é simples. Ele dá as linhas gerais. As pessoas geralmente estão congeladas nos seus trabalhos, fazendo rotineiramente a mesma coisa por um longo período de tempo.

Então o que a gente tem que fazer é descongelar essas coisas, e pensar no que pode funcionar, junto das pessoas que estão envolvidas na mudança. A gente muda, e se deu certo, a gente congela de novo.

Consulta Apreciativa

Talvez esse seja o meu modelo preferido. Ele parte do princípio de que a gente tem que entender o que as pessoas que estão lá no dia-a-dia e que tem um problema que precisa ser resolvido acham das soluções.

Isso porque a maioria das prescrições sobre mudança são top-down. Ou seja, é da gestão para os funcionários, e não dos funcionários para a gestão.

Mas como a gestão pode saber o que funciona na prática? Quem sabe melhor são os funcionários que estão lá, na linha de frente, no dia a dia, e podem ter ideias muito melhores que os mestres e doutores.

O modelo inclui quatro partes:

• A Descoberta

Aqui a gente pensa sobre todas as coisas que a gente faz muito bem. Sobre as nossas forças, sobre tudo aquilo que a gente é muito bom.

E é claro que a gente tem fatores que influenciam isso. O que faz a gente ser tão bom, em, digamos, atendimento ao cliente? Ou o que faz a gente ser tão bom em produzir nosso produto? Servir o nosso serviço?

• O Sonho

Aqui os funcionários pensam, sonham sobre o que poderia ser melhor. Sobre o que poderia fazer a empresa melhor ainda, com base naquilo que a gente é tão bom.

Se a gente atende muito bem nosso cliente, a gente poderia atender ainda melhor nossos fornecedores, nossos funcionários, e aquelas pessoas que ainda não são nossos clientes.

• O Desenho

Pensando no que a gente pode fazer de melhor, a gente pensa em como fazer essas coisas melhor. A gente desenha soluções e práticas que podem possibilitar os “sonhos”, e começa a colocar elas em execução.

Então, se a gente atende muito bem nossos clientes, a gente pode colocar um dos melhores caras desse departamento em vendas, por exemplo. E fazer com que ele mostre pro pessoal como que ele poderia aplicar o fantástico atendimento ao cliente em vendas.

• O Destino

Se deu certo, fantástico! Nosso sonho se tornou realidade, e agora temos uma empresa melhor. Se não deu certo, não podemos esquecer do sonho, e precisamos tentar de novo.

Algumas observações

É evidente que alguns passos que não são abraçados por esses modelos precisam ser pensados.

Por exemplo, as pessoas precisam querer mudar. E aí um gerente, um líder tem que ter esse papel de ser o defensor e o maior vendedor da mudança.

E para a mudança ser congelada, ou se transformar em destino, ela precisa ter apoio de todo mundo. Apoio é vital. As pessoas precisam entender, concordar, e praticar a mudança.

Mudanças geralmente são doloridas porque as pessoas não querem mudar. E as pessoas não querem mudar porque não vem a necessidade de mudança, e os benefícios que essas mudanças podem trazer.

Então a gente precisa, antes de tudo, ser muito transparente, e não fazer mudança apenas por fazer. A gente precisa conscientizar todo mundo que é necessário mudar, e que isso vai ser bom pra gente no curto, médio, e longo prazo.

Para isso que serve o plano. O plano não serve pra guiar minuciosamente o processo de mudança, até porque ninguém sabe qual vai ser o resultado final, se vai dar certo, ou não.

O plano de mudança serve pra gente comunicar por que a gente precisa mudar, e por que isso vai ser bom pra todo mundo. O plano é um símbolo, não regras escritas em pedra, nem mandamentos.

Falando em mudança, a gente precisa falar sobre as suas mudanças individuais.

Você sabe, aqui eu falo sobre desenvolvimento humano e organizacional, e eu me preocupo muito com a parte de desenvolvimento pessoal.

A ciência nos diz que quando uma pessoa se desenvolve, ela indiretamente influencia as outras a se desenvolverem também. O segredo para uma organização ou até uma nação próspera, é fazer com que pelo menos uma pessoa comece a se desenvolver. As outras começam a imitar depois.

Por isso que eu tenho um grupo de pessoas que tá fazendo isso. Se desenvolvendo toda semana, todo dia, com as coisas que eu escrevo aqui e que eu mando por email.

Eu sou um militante da ciência, e de que a gente não pode prever o comportamento das pessoas com fórmulas matemáticas e teorias econômicas.

Toda sexta-feira, eu mando um email pra essa galera com dicas de desenvolvimento pessoal, e como elas podem melhorar a vida delas, a carreira delas, e aprenderem mais para serem mais felizes.

Se você tá afim de melhorar a sua empresa, ou melhorar você mesmo, melhorar a sua carreira, a vida da sua família, e a sua vida, é natural que faça parte desse grupo.

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REFERÊNCIAS

Stouten, J., Rousseau, D. M., & De Cremer, D. (2018). Successful Organizational Change: Integrating the Management Practice and Scholarly Literatures. Academy of Management Annals, 12(2), 752-788

Heath, C., & Heath, D. (2011). Switch. Vintage.

Lewin, K. (1947). Group decision and social change. Readings in social psychology, 3(1), 197-211

Photo by Suzanne D. Williams on Unsplash