Eu sempre digo a seguinte frase quando alguém critica o que eu faço:

Nem Jesus conseguiu agradar todo mundo

Vamos falar sinceramente. Sempre vai ter um mala que vai criticar o teu trabalho.

Você poderia ter feito X. Você deveria ter feito Y. Eu não gostei do jeito que você fez Z.

Eu sei que você já escutou isso. A não ser que você trabalhe sozinho, você já escutou isso.

Mas o negócio é o seguinte: tem um jeito de equilibrar as coisas. Tem um jeito de dar um tapa de luvas nesses malas, nesses milhares de stakeholders que temos no nosso trabalho.

Vamos pensar em um analista de mídias sociais. Ele é quem decide quantos % do orçamento vai para facebook ou instagram. Ele é quem decide a frequência e teor das postagens nessas plataformas.

Qual o objetivo dele? Quais as regras do trabalho dele?

Repare que essas duas perguntas são, na verdade, as únicas que importam.

Se o objetivo dele é fazer o cliente crescer e vender mais, não importa se ele alocou 100% do dinheiro no instagram. O que importa é ele ter atingido o objetivo.

Mas agora, se a regra do trabalho dele é ter um mínimo de 20% de fundos no instagram e um mínimo de 20% no facebook, algo de errado não está certo.

Maquiavel era quem dizia que os fins justificam os meios. E hoje mais do que nunca, cara. Existem tantos jeitos de fazer as coisas, que a gente frequentemente fica perdido nas opções que a gente tem.

Mas partindo do pressuposto de que o feito é melhor que o não feito, eu vou te contar agora um jeito massa pra você fazer todo mundo ficar feliz com o seu trabalho (ou pelo menos não te encher o saco).

Organizing

Os estudos mais recentes em organizações falam em verbos, você sabia?

Porque a noção de que tudo é estático, de que um gestor organiza e estrutura a empresa e ela fica assim por muito tempo, acabou.

Organizing passa a noção de fluxo contínuo de iterações entre aquilo que existe, e aquilo que seria o ideal. A interação entre a estrutura de hoje, a estrutura de amanhã, e a estrutura perfeita.

Em outras palavras, organizing é a estrutura, são as regras, as restrições que pessoas tem dentro das empresas.

É evidente que você tem as regras para o teu trabalho. O jeito que o seu trabalho é organizado, o jeito que você faz as coisas. Em burocracias empresariais isso é bem normal, e muitas vezes, dependendo do trabalho, é desejável.

Mas o negócio é o seguinte, cara, se o teu trabalho tá organizado da maneira errada, você tem que ser o primeiro a avisar.

Se você como gerente de RH vê que seu analista de recrutamento tá recebendo mais de 15.000 currículos pra selecionar, alguma coisa tá BEEEEM errada.

E cabe a você resolver a parada, bicho. A organização do trabalho é o segundo fator mais importante na performance da organização. O organizing nunca pode parar, bicho, e é você que tem que denunciar se as coisas não estão certas.

Isso porque, os gestores e presidentes, do alto de suas cadeiras, dificilmente saberão (e muitas vezes nem se importarão) com o que você tá passando aí na sua cadeira menos confortável.

Você virou um ativista pela mudança. Esse é o primeiro passo.

Agora, se a sua mudança vai ser aceita são outros quinhentos. Isso porque você tem que passar por um segundo verbo.

Strategizing

Lembra daquela noção de uma estratégia fixa pelo resto da vida da organização? De uma missão imutável e uma visão de 20 anos pra frente?

Então, des-lembre, ou esqueça. Isso não existe mais. Estratégias são tão mutáveis quanto cuecas sujas. Tá, nem tanto, mas elas ainda são mutáveis.

É claro que você ainda tem uma missão e uma visão que devem ser bem longas.

E para alcançar essa missão e visão, existem objetivos intermediários. Isto é, você pega a missão e visão como seus objetivos gerais, e quebra elas em objetivos específicos que vão mais ou menos levar ao cumprimento do todo.

Mas a maneira de alcançar esses objetivos muda com o tempo. Isso é strategizing.

Strategizing é o jeito que você aloca recursos entra as diversas áreas da organização, o jeito que você planeja o que vai acontecer agora e depois, o jeito que você controla o trabalho das pessoas e estabelece objetivos para elas.

Se o teu analista de recrutamento recebe 15.000 currículos (organizing), provavelmente a tua estratégia é conseguir volume de candidatos (strategizing). Nesse caso, os dois estão alinhados.

Agora, se o teu analista de recrutamento recebe 15.000 currículos e tua estratégia é contratar os melhores, cagou-se. Tem algo errado  no strategizing, ou no organizing.

“Mas Caio, é a política da empresa anunciar no vagas.com mesmo que a gente queira qualidade”. Ok. Aumente o padrão de seleção ou mude de plataforma.

“Mas Caio, a empresa não pode pagar muito para quem a gente contrata”. Ok, ofereça um plano de carreira pra quem entrar, ou baixe seu padrão.

“Mas Caio, a empresa não tem um plano de carreira”. Preciso falar? Faça um!

Isso é strategizing e organizing juntos. Isso é a organização interdependente da estratégia. As duas estão de mãos dadas. E no final, todo mundo vai ficar feliz com o seu trabalho.

Mas nem sempre é assim.

Conflitos entre organizing e strategizing

Veja, nem tudo são flores. É evidente que você pode tentar, no exemplo de cima, fazer um plano de carreira, e dê tudo errado.

A empresa, no fundo, pode não querer um plano de carreiras. Ela quer custo baixo. Então vai ter que escolher os candidatos mais no uni-duni-tê mesmo.

O que deixa o pessoal de RH puteado. Eles sabem que isso, mais cedo ou mais tarde, vai dar cagada.

Esse desequilíbrio entre strategizing (os objetivos “micro” da organização que levam aos objetivos “macro”) e organizing (o jeito que as coisas são feitas para atingir os objetivos “micro” e “macro) é a primeira razão pela qual as pessoas podem não estar felizes com o seu trabalho.

Porque é impossível agradar alguém se:

1) você não consegue agradar porque a empresa não quer que você agrade, ou se

2) se você não consegue agradar porque o objetivo não é agradar.

Em outras palavras, a a estratégia precisa, PRECISA estar alinhada com a organização. Strategizing precisa estar alinhado com o organizing para as coisas darem certo.

Se não vai ser cada um pra um lado tentando uma coisa diferente, e um gestor fingindo que gerencia em cima de tudo isso.

Sua empresa vai parecer isso:

Como colocar strategizing e organizing juntos?

É relativamente fácil. Os objetivos tem que estar alinhados com os métodos usados pra alcançá-los.

As avaliações desses métodos tem que ser frequentes. Não é aquele planejamentinho de 1 em 1 ano. É bimestral ou trimestral, bicho.

Além disso, não tem que ter comunicação não. Comunicação é unilateral e geralmente vem de cima pra baixo. Tem que ter diálogo. O profissional de RH, ou o profissional de mídias sociais vai conversar com o gestor. CONVERSAR em um DIÁLOGO.

Os grandes desequilíbrios entre organizing e strategizing, ou entre fins e meios, dentro das organizações acontecem porque burocratas decidem o que profissionais devem fazer, e como eles devem fazer.

Esse tipo de decisão top-down, que vem lá de cima para baixo, só pode dar errado, cara.

Muitos gestores ainda não entendem que não adianta enfiar metas e KPIs guela abaixo se eles não entendem o que é ser um profissional daquela área.

E pra piorar ainda, tem organizações que sofrem essa pressão de fora pra dentro também. Universidades, por exemplo, precisam, AO MESMO TEMPO, ensinar, pesquisar, fazer serviço comunitário, e ter relações de colaboração com o mercado. Véio, é muita coisa.

E quem tenta fazer muita coisa, acaba não fazendo nada. Essas horas o foco é muito importante. Nessas horas, a estratégia é mais importante que a organização. Nessas horas os fins justificam os meios.

Então, se você quer que todo mundo fique feliz com o seu trabalho, esqueça. Eles não sabem pelo que você passa no dia a dia.

O máximo que você pode fazer é usar o que você sabe para atingir o objetivo que você precisa. O máximo que você pode fazer é trabalhar duro para entregar o que esperam de você.

Não importa se os meios agradam ou não.

Falando em meios. Eu quero te dar uma ideia.

Eu tenho um meio para você atingir os seus fins.

Assim como uma empresa, você também tem uma missão e uma visão. Você pode não ter pensado nisso ainda. Mas você tem.

Sua missão pode ser entender mais de negócios, ou ainda, melhorar a sua carreira, a sua vida, enfim. Para isso, os meios são meio nebulosos. É claro que precisa de trabalho, muito trabalho. Mas a gente precisa ter perspectivas diferentes.

Os executores, aqueles que recebem os meus emails toda semana, são pessoas que gostaram das coisas que leram aqui, acharam que meus textos e leituras são válidos para o desenvolvimento deles, e escolheram receber mais.

Eu mando um email por semana para eles, sobre desenvolvimento pessoal. Sempre baseado em ciência. Sempre com um conselho, com um tutorial prático do que deve ser feito, e por que.

Eu tenho certeza que você deveria participar, já que quer que todo mundo fique feliz com o seu trabalho, e já que você se interessa por negócios. Você também vai receber uma cópia do meu livro “O que todo mundo deveria saber sobre estratégia”.

É muito valor por um clique aqui embaixo, cara.

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REFERÊNCIAS

Jarzabkowski, P., & Fenton, E. (2006). Strategizing and organizing in pluralistic contexts. Long Range Planning, 39(6), 631-648.

Taleb, N. N. (2012). Antifragile: how to live in a world we don’t understand (Vol. 3). London: Allen Lane

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