Por que não adianta nada estudar negócios?

Ele ataca mais uma vez. O cara que é mestre em administração, graduado em administração, e que ganha a vida falando e consultando sobre administração fala que não adianta nada estudar administração.

Eu me lembro até hoje das disciplinas que eu tive na faculdade. Planejamento estratégico, avaliação de desempenho, matemática financeira, plano de negócios, etc, etc. Você provavelmente estudou isso também.

Mas será que a gente entendeu tudo isso? Será que nosso professor entendia as implicações do que ele tava falando? Será que é realmente possível entender as implicações de tudo isso?

Claro que memorizar conceitos pra prova é fácil. A gente memoriza, tira um 7 medíocre, e passa. Mas e daí? Jogamos 4 anos da nossa vida fora para sermos chamados de “bacharéis em administração”?

Ou será que tudo isso tá certo e eu que tô errado?

Eu sou um whistleblower. Para Nassim Nicholas Taleb, whistleblowers (ou aqueles que assopram o apito) são pessoas que avisam para as outras que algo está errado. Assim como o policial que grita “pega ladrão!”, os whistleblowers se dedicam a apontar o dedo praquilo que não faz sentido.

Hoje, o apito vai para todos os estudos em administração.

Porque não adianta nada estudar negócios?

Populações de Organizações.

Neste ano, milhares de empresas foram criadas, e mais milhares foram fechadas. Geralmente criam-se e fecham-se novas e pequenas empresas, mas as grandes também são criadas e fechadas.

Algumas organizações duram muito. Veja a igreja católica, com seus 1.500 anos e contando. Outras duram pouco, cerca de 50 anos. Outras duram 1 segundo, se a gente colocar tudo isso em perspectiva.

Durante as suas vidas, as organizações se fundem com outras, mudam suas estruturas, se diversificam, adotam novas tecnologias, escolhem novos públicos. Indústrias e negócios novos aparecem matando os antigos. Novos nichos são criados. Novas empresas nascem e velhas empresas morrem.

Essa população de organizações interagem entre si, pautadas por fenômenos dinâmicos, nunca estáticos. Esse é o primeiro erro dos estudos em administração.

Fenômenos Dinâmicos

Ao mesmo tempo que nada parece mudar, tudo muda.

Tudo que é dinâmico remete ao movimento. Movimento é o que faz a vida acontecer. Tudo está em movimento. Tudo que está em movimento muda, e às vezes essa mudança acontece em padrões, em ciclos que podem ser previsíveis ou imprevisíveis, mensuráveis ou imensuráveis, estáveis ou instáveis.

A população de organizações continua a se multiplicar ano a ano, elas continuam em movimento, elas continuam a fazer fusões e aquisições, de modo a integrar-se mais ainda. Em contrapartida, elas também continuam se diferenciando e se dividindo, de mode a dividir-se mais ainda.

Integração e divisão simultânea. Dá pra entender esse paradoxo?

Fenômenos Paradoxais

As tendências para as organizações são inteiramente contraditórias.

Como pode o mercado estar em constante multiplicação e divisão? Como que a gente fica assustado com crashes da bolsa se a gente sabe que eles vão acontecer? Porque a gente ainda tenta prever o futuro mesmo sabendo que ele é imprevisível?

Pera aí, vamos voltar um pouco. Do que a gente tá falando mesmo?

Graus de detalhamento

Até agora,  a gente tá falando do “macro”, das populações de organizações. E o “micro”? E a organização sozinha, ela mesma enfrentando o mercado, assim como David enfrentou Golias?

Cadê as histórias lindas e maravilhosas dos empreendedores e líderes visionários que mudaram o mercado e transformaram a vida como a gente vive ela hoje?

Depende do jeito que você olha pra isso, e como que você entende essa relação.

É o “micro” que molda o “macro”? Ou é o “macro” que faz o “micro” acontecer?

Essa pergunta é importante porque o macro nada mais é do que um aglomerado do micro. Ou seja, a população de organizações é feita por, adivinhe, organizações. E como um câncer, que começa como uma célula no nosso corpo, uma organização pode influenciar diretamente todas as outras.

Da mesma maneira, como uma gripe que a gente pega, o macro também pode cuidar do micro. Quando o vírus entra no nosso corpo, as células de defesa começam a atacá-lo para proteger o macro.

Se todos esses conceitos de administração e organizações tivessem equivalentes na medicina, entretanto, a gente nem precisaria estudar isso. Mas eu nunca vi cânceres e virus serem políticos, defenderem os seus pontos de vista, e lutarem pelas suas ideias.

Ao contrário dos elementos químicos e biológicos que a gente encontra em outras ciências (e administração não é uma ciência), não sabemos nem como um ser humano se comporta, agora imagine uma população inteira de humanos em organizações, e ainda pior, uma população inteira de organizações.

Seres humanos tem emoções, e podem tomar decisões estúpidas, seja no calor do momento, seja sob pressão, seja sob euforia. Emoções são inseparáveis de organizações, apesar do seu guru preferido falar que é necessário separar a vida pessoal da vida profissional.

Por isso, também, que administração não é uma ciência. Porque uma pessoa que já viveu nelas e teve que gerenciar outras pessoas tem as suas experiências. E sobre tudo que eu falar aqui, ele vai ter uma experiência que prove o contrário.

Sempre vai ter coisas provando o contrário. Tô cansado de ver empresa que faliu mesmo tendo um plano de negócios e um planejamento estratégico.

Eu tô cansado de ver empresas com 3009 planos de ação irem pro saco. Então porque a gente faz?

Para cada um planejamento estratégico que funciona, eu te mostro 100 que não funcionaram. Para cada um canvas que empreendedores fizeram e deu certo, eu te mostro 3009 que não deram.

Por que?

Interações

Tudo nessa vida é baseado em ação e reação. Seja nas organizações, ou não. Acho que essa é a lei mais importante.

Porque veja, se toda ação tem uma reação, tudo que você fizer vai ter um resultado, seja ele bom ou ruim. Se for bom, maravilhoso. Se for ruim, acontece.

Agora, se não houver ação, não há reação. Nem boa nem ruim.

Então para haver reação, deve haver ação. Isso é simples. Você sabe que eu sou focado em ação.

Agora, a reação depende da ação, também. Por exemplo, a interação entre organizações que estão trabalhando em uma fusão é diferente da interação entre organizações que querem fechar uma parceria para fornecimento de produtos.

Por que essas ações e interações são diferentes? Simplesmente porque cada uma delas desencadeia uma série de reações.

Vamos lá, tá ficando complicado. Para toda ação tem uma reação. Interações são ações conjuntas entre tuas ou mais partes. Interações tem muitas reações, para todos os lados.

Sabe o efeito dominó? Então. Veja agora, com as eleições aí e o dólar a 4,40. Como você acha que a indústria que exporta tá vendo isso? Agora pensa na indústria que importa coisas lá de fora?

Enfim, esse artigo foi só uma demonstração pra você ver que custou caro não ter uma disciplina de complexidade na faculdade. Complexidade é a disciplina que abre a tua cabeça pra todo esse tipo de coisa.

É a complexidade que mostra que ao mesmo tempo que o todo é o conjunto das partes, o todo NÃO é o conjunto das partes.

É por isso que é impossível entender organizações e não adianta nada estudar negócios. É como pegar um caleidoscópio e anotar todas as formas que ele faz e tentar prever qual é a próxima. É como pegar uma moeda e jogar pra cima apostando que vai dar coroa.

O que importa é a ação. Constante, forte, e perpétua. Para um mundo em movimento, você também tem que estar em movimento.

Aproveite para continuar em movimento comigo, cara. Eu mando um email pra um pessoal que eu chamo de “executores”.

Os executores são pessoas que concordam com essa minha abordagem para a ação, e me dão o email deles. Toda sexta feira, eu mando um email com o que seria um artigo aqui, mas totalmente voltado pra desenvolvimento pessoa.

Os executores são pessoas que leram algo aqui, gostaram, e colocaram o email deles aqui embaixo. Você vai ficar pensando se vai fazer isso ou vai tomar uma ação agora mesmo?

Clique aqui pra fazer parte!

REFERÊNCIAS

Stacey, R. D. (2007). Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity to ways of thinking about organisations. Pearson education

Taleb, N. N. (2012). Antifragile: how to live in a world we don’t understand (Vol. 3). London: Allen Lane

Photo by Caleb Angel on Unsplash

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