Analistas Júnior, Pleno e Sênior, de Marketing, Finanças, ou RH.

Analistas Júnior, Pleno, e Sênior, de remuneração, de relacionamento, ou de contas a pagar.

Analistas Júnior, Pleno, e Sênior de pagamentos imediatos, pagamentos à prazo, e pagamentos futuros.

Analistas Júnior, Pleno, e Sênior de pagamentos futuros à prazo, de pagamentos futuros por contrato, de pagamentos futuros por acordos de fornecimento.

Cara, se você perceber, as empresas estão cada dia mais inovadoras com os seus cargos. É cada uma que eu vejo…

Hardy e seus amigos, em 1983, descreveu o processo de dividir alunos em universidades como “pigeonholing”, isto é, colocar os pombinhos em seus buraquinhos no criadouro.

As empresas também fazem esse “pigeonholing” com os seus funcionários. Cada um na sua caixinha. Mas os critérios usados pra fazer isso são desconhecidos tanto por você, quanto por seu chefe, quanto pelo chefe do seu chefe.

Isso parece ser uma coisa natural. Afinal. Se temos um departamento financeiro, temos uma turma de contas a pagar. Se temos uma turma de contas a pagar, podemos dividir mais ainda em contas a pagar agora, no futuro, métodos de pagamento, nível de relacionamento com o fornecedor, etc.

As pessoas mataram todas as aulas de teoria organizacional e complexidade e acham que pode dividir tudo em caixinhas. Elas ainda acham que a soma das partes individuais é igual o todo.

Mas não é Caio?

É claro que não bicho. Você tem as mesmas partes que um macaco, mas é bem diferente dele. É a organização e a interação entre essas partes que importa, cara. Não apenas a mera existência delas.

Isto posto, eu acho que tá na hora de você, e as pessoas em geral, se perguntarem: para que diabos eu sirvo dentro da minha empresa?

O Organograma

A princípio, essa pergunta é fácil de responder. Se você é um analista de mídias sociais, você sabe que as atualizações e engajamentos no facebook, instagram, e whatsapp dependem de você. Meus parabéns.

Mas me conta uma coisa. Como que você faz teu conteúdo?

Bom, aí você tem duas opções. Ou você parte pra estratégia de cagar conteúdo aleatório (que eu gosto muito, porque qualquer conteúdo é melhor que nenhum conteúdo, desde que tenha qualidade), ou você conversa com os outros departamentos, certo?

O problema é que a gente ainda confunde o organograma do macaco com o do gorila, e o do gorila com o do orangotango, e o do orangotango com o do humano.

Pense no exército, por um momento. O organograma não poderia ser mais claro. Dividindo até o último soldado, temos os esquadrões, pelotões, companhias, batalhões, regimentos, brigadas, divisões, e enfim, o exército inteiro.

E aí o negócio começa a ficar legal. Vamos pegar o exemplo dos batalhões. Temos batalhões de infantaria blindada, batalhões de infantaria geral, batalhões de infantaria de selva, batalhões de ações de comandos, batalhões de aviação, batalhões de caçadores, batalhões de comunicações, batalhões de engenharia de combate, até o infinito e além.

Como que surgiu tanto batalhão?

Como que surgiu tanto departamento de marketing? Tanta divisão de marketing em mídias sociais, online, offline, gráfico, relações públicas, etc, etc, etc?

Top-Down ou Bottom-Up?

Eu e Mintzberg temos duas hipóteses pra essa pergunta.

A hipótese que faz sentido é a seguinte:

Dada a missão da organização, seja uma corporação, seja um exército, algum gestor – devidamente acompanhado de um consultor que não consulta nada – resolveu listar todas as tarefas que precisam ser feitas para atingir a missão.

A necessidade geral (missão) define as tarefas a serem cumpridas, que dá origem aos departamentos. Esse é o processo Top-Down, ou seja, do gestor para o resto da organização.

Então, o gestor e o consultor, de mãos dadas, definem critérios de especialização, formalização, doutrinação para cada um dos departamentos, dando a luz aos cargos.

Com os cargos em mãos, o gestor e o consultor definem quais cargos devem ser juntados em um departmento. E depois junta tudo em em outro departamento acima. E depois em outro departamento acima. Até chegar nele – o gestor. Esse é o processo Bottom-Up, ou seja, do cargo específico, até o gestor.

Essa é a hipótese que faz sentido, porque você conhece e pensa sobre as reais necessidades da organização. Mas você já viu alguém fazer isso?

Provavelmente não. Porque a segunda hipótese, que não faz sentido, é bem mais fácil de fazer.

A segunda hipótese, que não faz sentido, é copiar de uma vez o que o seu concorrente faz. É muito mais fácil agrupar um bando de gente estranha e chamar isso de departamento de marketing. É muito mais fácil agrupar um bando de gente dentro da caixinha e chamar isso de departamento financeiro.

Mesmo que a empresa não precise de um departamento financeiro, porque, por exemplo, ela vende tudo pela internet e o sistema de e-commerce é muito bom, temos que ter um, porque da onde já se viu uma empresa de respeito sem um departamento financeiro?

O que realmente acontece – hipóteses à parte -, é que as empresas vão tateando e vendo o que é melhor pra elas. Meio na louca assim, nada muito científico. O importante é que funcione, não é mesmo?

Supervisão e Conversas

Voltando a pergunta original: pra que você serve na sua empresa?

Bom, vamos ver pelo seu cargo. Analista de Recrutamento e Seleção. Bom, você sabe que é o teu papel trazer gente nova pra dentro quando precisar, certo?

Você trabalha junto com o pessoal do RH: folha de pagamento, um ou uma psicóloga, treinamento, tem um doido que fala que cuida de desenvolvimento humano e organizacional (apesar de ninguém saber direito o que ele faz), tem o analista de benefícios, tem o técnico de segurança do trabalho, e a lista continua.

Porque você trabalha junto de todos esses caras?

Por dois motivos. Primeiro, porque é mais fácil de supervisionar e coordenar todos juntos. Segundo, porque vocês precisam conversar entre vocês.

Veja, se vocês trabalhassem todos separados, seria muito difícil de gerenciar vocês. Então vamos botar tudo essa gente na mesma sala, e definir quem vai ser o chefe. Ele vai ganhar mais que todo o resto, apesar do trabalho dele ser mais fácil.

Vocês trabalham juntos, e agora, dividem a mesma impressora, o mesmo local, as mesmas ideias, conversam sobre as mesmas coisas, e estabelecem uma relação bacana. Vocês viraram um centro de custos para a empresa. Bem mais fácil de gerenciar.

Vocês são medidos pelos mesmos indicadores – indicadores do departamento de RH. Absenteísmo, liderança, turnover, eficiência, desempenho, você que escolhe. O RH inteiro que é responsável por esses indicadores. Fica mais fácil de cobrar.

E como é o RH inteiro que responde por esses indicadores, vocês tem que conversar com vocês mesmos. Então os conhecimentos de vocês, apesar de especializados em uma área, se tornam um conhecimento geral, um organismo vivo, um frankenstein bem sucedido.

Só que você sabe que não consegue dar conta do absenteísmo em logística, por exemplo, se não conversar com os caras de lá. Então ao mesmo tempo que vocês estão em uma salinha separada, a organização depende das conversas de vocês, entre os departamentos.

Ou seja, vocês ficam super unidos como “o departamento de RH”, mas ao mesmo tempo, vocês se distanciam dos demais. Vocês acham que os caras de produção são todos um engenheiros meio doidos, e o departamento de produção olha pra vocês e vê um monte de gente abraçando árvore e falando de cultura organizacional.

Então, como a empresa vê o seu departamento?

Você abraça árvore ou é um engenheiro que acha que tudo se resolve na calculadora? Você é o cara do marketing que acha que a vida acontece no facebook e no instagram, ou você é o vendedor “pé na porta e soco na cara” depois de uma palestra motivacional?

Tudo nessa vida são trade-offs. Trocas que fazemos. Algumas empresas trocam a coesão delas mesmas, o significado delas mesmas, e a missão delas mesmas, por micro objetivos a serem alcançados pelos departamentos.

Outras empresas pegam os objetivos e missão, e fazem times multidisciplinares pra conseguir dar conta de tudo. Elas perdem em especialização, mas ganham em coesão.

Não tem um certo e errado nessa história. Os dois lados tem que tomar cuidado com a polarização. Nem Bolsonaro nem Haddad. Muito menos Alckmin e Marina. O Amoedo é o melhor. (horário eleitoral tem aqui também)

O problema é que é complicado ser equilibrado nesse sentido, uma vez que a gente olha as empresas aí e elas todas fazem a mesma coisa. Dividir para conquistar. Ou melhor, dividir para gerenciar.

Por isso a maioria das startups fazem exatamente o contrário. O Google com certeza tem seu pessoal da TI bem doido, mas ainda assim, esses caras sempre conversam com o marketing, com o RH, com o financeiro, etc, e a gerência é muito, MUITO branda. Isso se chama confiança.

A moral da história é que falta confiança e sobra gerência. A tua empresa confia em você, ou teu chefe tem que estar sempre em cima?

Imagine só se o diretor do hospital tivesse que acompanhar sempre os médicos nas operações e dar pitaco na cirurgia. Imagina só se o reitor da universidade tivesse que ficar dentro da sala de aula pra ver se o professor está dando aula certo.

Em um mundo cada vez mais profissional e especializado, a gente precisa de menos gerência e mais confiança.

Se você é daqueles que dizem que “precisa ter alguém em cima”,  eu tenho uma cura.

Eu falo aqui sobre desenvolvimento humano e organizacional. O que eu faço é juntar psicologia com teoria das organizações, e transformar isso num negócio que seja digerível pra você.

Toda semana, eu mando um email pra uma galera que escolheu tomar a pílula vermelha da matrix, e sair do mesmo mimimi das escolas de negócios. Do mesmo mimimi dos gurus indianos charlatões que querem te ensinar como viver – e enquanto você lê o livro deles eles abusam de mais mulheres da seita.

Aqui e nos meus emails você encontra ciência, não palpite. Aqui na casa do ferreiro o espeto é de ferro mesmo. Não é de pau.

Pra ter mais autonomia e produtividade, você tem que fazer parte dessa galera que recebe meus emails. Toda semana, eu mando dicas de desenvolvimento pessoal pra eles.

O email dessa semana foi “Você não é um gênio: E agora?”. Eu falei porque as pessoas precisam parar de pensar que são o gás da coca e precisam se concentrar no que realmente importa.

Clica aqui embaixo se você quer fazer parte dessa turma que tá se desenvolvendo comigo. Ou feche essa janela, você que sabe. A escolha é tua. A vida é tua.

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REFERÊNCIAS

Mintzberg, H. (1993). Structure in fives: Designing effective organizations. Prentice-Hall, Inc.

Hardy, C., Langley, A., Mintzberg, H., & Rose, J. (1983). Strategy formation in the university setting. The Review of Higher Education, 6(4), 407-433.

Snell, S., Morris, S., & Bohlander, G. W. (2015). Managing human resources. Nelson Education

Photo by Jonas Jacobsson on Unsplash