É infindável o corpo de estudos sobre estratégia empresarial, estratégia organizacional, e estratégia corporativa.

Muito mais de quinhentos livros em portugues ensinam gestores a fazerem planejamento estratégico, e muitos mais ensinam o que é estratégia.

Todos eles giram em torno do mesmo assunto, na verdade, que NÃO é estratégia, mas sim modelos microeconômicos para previsão do futuro.

Palmas para quem previu a greve dos caminhoneiros, a alta do dólar e do petróleo, e outras diversas regulações e desregulações no Brasil. Ou seja, palmas para ninguém, né?

Em um mundo que anda cada vez mais rápido, planejamentos de longo prazo, como os “2020” da vida, estão cada vez mais inúteis. 

Ou será que não?

Ou será que mesmo eles não prevendo as bizarrices e os cisnes negros da pós-modernidade eles ainda funcionam?

Ou será que o que funciona é o papel simbólico deles?

Sem mais delongas, eu vou te explicar porque ter convicção de que tudo vai dar certo é melhor do que ter uma estratégia pra tudo dar certo.

O pensamento vem antes da ação

Como seres humanos, amamos pensar que somos criaturas 100% racionais e analíticas, que levamos tudo em consideração antes de tomar uma decisão.

Somos melhores que computadores, afinal. Então se um excel da vida consegue processar uma função SE(isso; aquilo; falso), nós também conseguimos, certo?

Talvez não seja tão fácil assim.

Talvez estejamos redondamente enganados com o tipo de pensamento que temos quando pensamos em ação.

Talvez o nosso pensamento antes de agir tenha mais a ver com uma presunção, com uma crença na “ordem” das coisas (afinal, tá tudo planejadinho) do que uma função “SE”.

Afinal, a maioria das situações em empresas e organizações tem “is” sem pingos, “ts” sem traços, e demais buracos e descontinuidades. Não temos certeza do que vai acontecer amanhã.

Entretanto, gestores seguem planejando para daqui 5 anos, sem ter a mínima ideia do que vai acontecer até lá. Presumindo uma certa ordem e uma certa lógica aos eventos.

E é essa presunção de lógica, de estabilidade, e de ordem, que faz sentido pra todo mundo. Afinal, o mundo é mais ordeiro que desordeiro, não é? Todo mundo premia a estabilidade, não é?

E é essa presunção de lógica, estabilidade, e ordem que leva as pessoas a agirem com mais convicção.

Afinal, imagine o seguinte cenário. Você pode trabalhar por um mês e ganhar 5000 reais no final do mês. Ou você prefere trabalhar um mês para talvez ganhar 5000 reais no fim?

Esse cenário é um bom exemplo, tendo em vista que funcionários nunca sabem se serão demitidos, ou qual a situação financeira da empresa.

Mas a estabilidade sempre nos atrai. E se ela vier com uma convicção de que amanhã vai ser pelo menos igual a hoje, se não melhor, fechou, cara. Preferimos o certo ao duvidoso.

E o planejamento faz isso pra gente. O cara que fez o planejamento tem convicção que ele olhou todas as variáveis, e que o negócio não tem como dar errado. Então mesmo com o dólar a 4,15 e com greve dos caminhoneiros, o planejamento dá certo no final.

Mas como já disse Steve Jobs em seu discurso para os formandos de Stanford, olhando em retrospectiva, nós conseguimos ligar os pontinhos. Connect the dots.

Mas a gente só consegue fazer isso em retrospectiva. É impossível ligar um ponto que ainda não existe.

Já ouviu a frase “não conte com o ovo no cu da galinha”? Então.

Incerteza, Inspiração, e Crença

Thompson é quem diz que a administração sob condições de incerteza é “inspiração”. 

Isso porque sob condições de incerteza, a única coisa que faz um planejamento racional dar certo é a crença que ele vai dar certo. É a convicção de que ele vai dar certo.

Mas experimente sair por aí falando isso. Por isso eu escrevi e saí correndo. Nossas organizações são repletas de racionalidade e mimimi corporativo. Imagine só falar isso para o cara que tem nossas ações, que estamos gerindo com base em crenças.

Mas é basicamente o que acontece. O papel do gestor é sempre de ser um defensor do planejamento estratégico, acreditar que ele vai dar certo, e passar essa crença pra todo o resto da organização.

E essa crença, essa inspiração de que mesmo em um ambiente totalmente incerto as coisas vão dar certo, é a essência das profecias auto-realizáveis – 100% provadas pela ciência, tanto teórica quanto empiricamente.

Mas ninguém ensina isso nas escolas de negócio. Afinal, precisamos ser racionais. Profecias não são racionais.

Weick nos dá exemplos.

• Um homem que liga para uma mulher que ele acredita ser linda e muito gente boa, fala com um tom de voz mais despojado, e em resposta, a mulher também fala com um tom de voz mais despojado, confirmando a sua crença.
• Um gestor que acredita que os seus pares são muito tradicionais busca fontes alternativas para ideias, o que automaticamente confirma a sua presunção original.
• Pessoas que presumem que as pessoas ignoram elas chegam nos lugares com uma postura mais arcada e tendem a falar mais baixo, confirmando a presunção.
• Um músico que faz covers de uma banda que acha ruim tende a tocar as músicas dessa banda de forma menos animada, confirmando sua suspeita inicial.

Em todos os casos, as presunções iniciais confirmam o resultado final. Assim como a presunção de que o planejamento estratégico está perfeito é confirmada no resultado final. Mas não porque o planejamento estava perfeito, mas sim porque todo mundo acreditou.

Pra que serve o planejamento estratégico?

O planejamento estratégico da uma sensação de ordem para quem obedece ele. Ele é dividido em etapas sequenciais óbvias. É impossível o negócio dar errado. Tá tudo muito organizado.

As pessoas vêem o ambiente de incerteza que as circunda e não conseguem ver nada, como em um dia de neblina, onde você não consegue ver nada que tá na tua frente.

E aí entra o gestor com o planejamento estratégico para acender os faróis de neblina e voilá, tudo faz mais sentido agora. Então vamos seguir esse caminho.

O problema é que a neblina continua lá, e o farol de neblina te dá uns 5 centímetros a mais de visão. Mas você confia que aquilo vai te dar o que você precisa. Você acredita que todas as curvas e variáveis foram levadas em consideração. Você prevê tudo na sua frente.

Essa crença, essa inspiração do planejamento te leva a agir de maneira consistente e otimista rumo ao objetivo.

E quando seres humanos agem de forma consistente e otimista rumo a qualquer objetivo que seja, nada para eles. Independente do planejamento ou da incerteza.

Como tá tudo planejado, as pessoas são mais persistentes, afinal, elas acreditam que aquilo vai dar certo, assim como acreditam que Jesus ressuscitou dos mortos no terceiro dia. 

Weick confima:

Essa persistência é que carrega a estratégia. Essa persistência É a estratégia.

A moral da história

Se eu pudesse colocar na tua cabeça só uma coisa de tudo que eu falei aqui, seria:

O planejamento estratégico tem a função de criar imagens inspiradoras e crenças na cabeça das pessoas. Com essas crenças, os trabalhadores vão ter mais persistência, porque acreditam piamente no planejamento. Trabalhando mais, tendo mais persistência, e independente do que acontecer, a empresa vai chegar em algum lugar.  Mas o motivo de chegar em algum lugar não é porque o planejamento estava certo, mas sim porque as pessoas trabalharam com um objetivo em comum.

Trabalhadores sabem o que tem que fazer. E eles acreditam que seus colegas também sabem o que tem que fazer. E acreditam que todo mundo sabe onde tem que chegar. Mas essa crença não significa que isso seja realmente verdade.

Crenças e a inspiração são as melhores maneiras de lidar com a incerteza, porque fazem as pessoas agirem, ao invés de ficarem fazendo as mesmas coisas.

E agir é a melhor maneira de lidar contra a incerteza.

Então chegou a hora de agir.

Você tem que lidar com incertezas todo dia. E é tentando te dar uma luz no fim do túnel que tudo que eu falo aqui tá provado por métodos científicos. As referências estão aí embaixo pra você conferir.

Eu confio em ciência, não em palpite. E esse é um tipo de crença, também. 

É com ciência que eu desenvolvo organizações e pessoas, mas aqui eu quero focar no desenvolvimento de pessoas, no teu desenvolvimento

Eu quero te convidar pra fazer parte de um grupo de pessoas que recebe emails meus toda semana. Eu falo sobre desenvolvimento pessoal e desenvolvimento humano com eles.

A gente discute, troca ideias, e eu sempre peço sugestões do que eles precisam que eu aborde aqui. É difícil ter tanto conteúdo pra postar todo dia, então eu acabo resolvendo o problema deles também!

Não tem preço nenhum, é de graça. E de quebra, você ainda ganha meu livro sobre estratégia. Um livro que não te dá a receita do bolo, mas sim faz você pensar em qual bolo você quer comer.

Clica aqui embaixo, antes que o planejamento não dê certo!

Clique Aqui para fazer parte!

REFERÊNCIAS

Weick, K. E. (1987). Substitutes for strategy. The competitive challenge, 211, 233.

Chaffee, E. E. (1985). Three models of strategy. Academy of management review, 10(1), 89-98

Vaynerchuk, G. (2013). Jab, jab, jab, right hook. New York City: Harper Collins

Thompson, J. D. 1964. “Decision·making, the Firm, and the Market. ” In New Perspecciues in Organizacion Research, edited by W.W. Cooper, H.J. Leavitt, and M.W. Sheely 11, pp. 334-48. New York: Wiley.

Photo by Hakan Nural on Unsplash