Tome a pílula vermelha da estratégia e pare de viver na Matrix.

Então, você fez uma faculdade de administração, ou qualquer outro curso na escola de negócios, ou ainda fez uma especialização, certo?

E ninguém nunca te ensinou da onde veio tudo o que você aprendeu.

Claro que você sabe quem é Taylor, sabe o método de tempos e movimentos. Você provavelmente viu “Tempos Modernos” com o Charlie Chaplin.

E você ainda não entendeu porque gestores de todo o mundo lêem a “Arte da Guerra” do Sun Tzu, e puxam o saco de “grandes estrategistas” que se inspiram em táticas militares para comandar as suas empresas.

Você usa termos como “marketing de guerrilha“, como “vantagem competitiva“, como “gestão estratégicacomo se Adão e Eva pensassem da mesma maneira que você.

Mas agora é a hora de tomar a pílula vermelha, como diria Morfeu em Matrix.

 

Quer tomar a pílula vermelha? Fique aqui e leia. São 7 minutos de leitura.

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A Pílula Vermelha

Você sabe a diferença entre estratégia, tática, e operações.

A gente aprende isso na faculdade como uma distinção natural entre graus hierárquicos. Os que ganham mais pensam estrategicamente – os que ganham menos, fazem coisas operacionais. Os gerentes táticos ficam no meio.

Assim como na guerra, onde a estratégia se refere ao que acontece fora do campo, e a tática ao que acontece durante a batalha – os soldados individuais são operacionais.

Essa é uma visão bem romântica. Quase um best-seller. Provavelmente é essa que te ensinaram.

A estratégia que conhecemos hoje começou com a palavra “Política”. Isso porque o “Stratego”, ou o general no império Bizantino, era responsável pela política, não pela guerra.

Por isso muitas pessoas confundem estratégia com política. Políticas públicas são muito parecidas com estratégias públicas. Políticas de recrutamento e seleção e Estratégias de recrutamento e seleção são exatamente a mesma coisa, não?

Políticas e estratégia parecem se referir a mesma coisa: um jeito de gerenciar, um plano de ação

Avançando para 1920

Sim, 1920. Um avanço arbitrário da minha parte, porque eu pulei a criação da primeira escola de negócios do mundo – Wharton, hoje parte da Universidade da Pennsylvania.

Em 1920, outras escolas de negócio já tinham sido criadas. E elas se dividiram em 3 modelos diferentes de ensinar a gestão.

  1. Treinamento para indústrias específicas, como gestão de operações de petróleo, ou ainda, gestão de pessoas nas indústrias de mineração.
  2. Treinamento em funções relacionadas a organizações, como finanças, contabilidade, economia, história, e sociologia.
  3. As escolas de elite, que desenvolviam uma ciência da administração, usavam muito do que Taylor falava, economia política, sociologia das institutições, etc. O ensino era mais relacionado a capacidade racional e reflexiva do que o ensino de técnicas e ferramentas de negócios.

Nessa terceira frente, quando surgiu a Harvard, os gestores eram encarados como os protagonistas de uma sociedade mais justa, mais rica, mais feliz. 

Essas faculdades enfatizavam o poder da administração de desenvolver a sociedade e cuidar dos recursos sociais, o invés de meros aplicadores de ferramentas.

Perceba que não falei de estratégia. A estratégia nasceu só depois da segunda guerra. Não nasceu de Sun Tzu, ou de qualquer outro cara que se inspirou na guerra.

Pós Guerra – 1950

Pronto. Os estados chamaram os alunos das escolas de gestão para ajudar nas questões da guerra, e agora sim, a gestão virou um sinônimo de táticas de guerra.

O objetivo é um só. Ganhar a guerra com o mínimo de recursos necessários. E por ganhar a guerra, entenda acabar com os outros até você ser o melhor.

Pra isso, os estados, mais precisamente os Estados Unidos não queriam ciência. Eles queriam pessoas que colocassem objetivos para as tropas, desenhassem “estratégias” para as tropas atingirem esse objetivos, e controlar tanto a execução quanto o resultado.

Bem parecido com o que a gente vê em empresas hoje, né? O gestor estabelece os objetivos, traça uma “estratégia”, e controla.

Depois da guerra, os soldados voltaram e o que o governo dos Estados Unidos fez?

Deu bolsas, bolsas, e bolsas para os soldados estudarem nas escolas de negócios. Todos precisavam de mais gestores que estabelecessem objetivos, desenhassem estratégias, e controlasse elas.

Para isso, a gestão se afastou muito da ciência social, e se aproximou da economia – mais precisamente, da micro-economia.

Isso porque ninguém sabe muito bem como a sociedade se comporta, mas todo mundo parece ter um excelente conhecimento de como a sociedade se comporta com relação ao dinheiro. 

A economia tem fórmulas matemáticas, previsibilidade, dá pra dizer o que as pessoas tem que fazer. Enquanto a sociologia não tem muita matemática, e ainda está tateando o que as pessoas fazem. É claro então, que a microeconomia é o ideal para as empresas.

E além disso, é dinheiro que todo mundo quer, então vamos pegar a administração e colocar com economia, e não com sociologia.

Assim, os professores das faculdades de administração se tornaram pesquisadores em economia, ao invés de gestores. O que era uma prática virou uma ciência. Uma ciência do aumento dos lucros. 

1960 – A administração vira economia e finanças

Já dez anos depois, apenas aquelas escolas que tinham MBAs com finanças e economia eram consideradas boas.

Aqui as pessoas começaram a ficar meio putas também, porque o que elas aprendiam na faculdade não se traduzia no mundo real.

O professor era um pesquisador de economia ensinando gestão, então a prática e a academia não conversavam.

Talvez por isso hoje digam que aqueles que não sabem fazer, ensinam. Porque a academia começou a se distanciar da prática já nessa época, quando a minha mãe nasceu.

Os gestores formados nas universidades eram resolvedores de problemas. Para qualquer problema, eles tinham uma ferramenta e uma fórmula em mãos. 

E se você tem uma ferramenta e uma fórmula em mãos, você é um guru, é um semi-Deus que junta a ciência com a prática e trás o lucro perdido em sete dias.

1970 – A ascensão do planejamento estratégico

Essa ferramenta e essas fórmulas que os gestores tinham em mãos era o planejamento estratégico – na época chamado de planejamento corporativo.

É claro que, desde então, não tinha nenhuma evidência comprovadamente científica, uma vez que era mais um palpite das pessoas baseadas em economia do que algo testado e comprovado.

Mas como pode um acadêmico de Harvard estar errado, não é mesmo?

No final dos anos 70 as pessoas viram que esses acadêmicos estavam errados. Sabe porque?

Porque a Toyota, sediada no Japão, arrebentou o mercado de carros nos Estados Unidos – o maior orgulho nacional. Na verdade, o Japão estava se saindo muito melhor economicamente que o país de Harvard.

E qual era a diferença entre os modelos de gestão dos dos países?

A diferença era que enquanto os Estados Unidos estavam preocupadíssimos com métodos econômicos, análises matemáticas, e com a racionalidade; os japoneses estavam concentrados nas equipes, tomada de decisão compartilhada, e liderança.

E juntando o melhor dos japoneses com o melhor dos americanos, nasceu a estratégia. Filha de dois pais de lados opostos do mundo.

Mas ela é só uma palavra nova. Ela não significa que os americanos se importavam com as pessoas, como os Japoneses.

1980 – A estratégia como sinônimo de grana

A estratégia está em todo lugar. Está nas empresas e no governo, nas famílias e nas padarias. Mas isso não significa que os americanos se preocuparam com pessoas.

A micro economia era boa demais pra ser deixada de lado, e as teorias que os acadêmicos bolaram eram baseadas em retornos para os acionistas. O resto é resto.

Os gestores não eram mais a linha de frente da sociedade para avançar a riqueza, mas sim os instrumentos de lucro de grandes acionistas.

Que fase, bicho.

Pra melhorar, os mais ricos estavam muito bravos com os gestores que queriam pensar nas pessoas. Eles não se importam com as pessoas. Eles querem grana.

Então os gestores que pensavam em pessoas foram relegados, e engenheiros, estatísticos, e matemáticos começaram a tomar os lugares de administradores.

Afinal, quem tem a fórmula, tem a solução. Queremos mais dinheiro, e não o bem estar da sociedade.

1990 – Os gestores contra-atacam

Os administradores desempregados, mas que pensavam em pessoas, inventaram, então, a liderança.

Vendo que essa substituição de administradores por engenheiros, e de pessoas por dinheiro ia dar errado, os gestores trabalharam pra vender o peixe deles, e eles conseguiram.

Hoje, é impossível falar de organizações sem falar em liderança. 

A Moral da História

  1. A estratégia não nasceu com Sun Tzu, ou com von Clauzevitz, ou com qualquer outro cara antes de Cristo. A estratégia nasceu há uns trinta anos só. 
  2. O planejamento estratégico baseado em microeconomia falhou. Mas a estratégia baseada em cultura, liderança, e aprendizado continua.
  3. A estratégia baseada em estudos de ADMINISTRAÇÃO venceu. Depois de tentar trazer a microeconomia, a sociologia, e a história, os acadêmicos perceberam que administração é uma coisa diferente, e pode USAR essas disciplinas, mas nunca ser mesclada com elas.
  4. A Administração, por outro lado, não é uma ciência. Os pesquisadores usam métodos científicos pra estudá-la, mas isso não significa que exista uma teoria da administração (sim, não existe uma teoria geral da administração)
  5. Não existe consenso entre as pessoas entre o que funciona e o que não funciona.

Na verdade, o único consenso que existe é que as ferramentas de administração só servem como uma base de organização pra uma empresa.

Um plano de cargos e salários organiza e faz você pensar no que as pessoas fazem e quanto elas ganham. Apenas isso.

Um planejamento estratégico te leva a pensar no que a sua empresa vai fazer, mas ele nunca vai dar certo, porque a vida acontece no meio do caminho, e você vai ter que improvisar.

Eu sempre falo que aqui tem ciência, e não palpite, não é?

Aqui tem ciência. Isso aqui de cima é a história dessa ciência. A evolução dessa ciência. Claro, eu acabei de dizer que administração não é ciência, mas que ela pode ser estudada com métodos científicos.

É isso que eu quero levar pra tua empresa e pra tua vida, cara. Chega de respostas prontas, elas não existem!

Ao invés de pensar em termos de respostas prontas, pense em termos de perguntas prontas que você tem que responder.

Se você não consegue responder as perguntas, mas mesmo assim tá aplicando ferramentas prontas, você está vivendo na Matrix.

O meu livro é a pílula vermelha. Eu te faço 89 perguntas relacionadas à estratégia da sua empresa e da sua carreira.

Se você conseguir responder todas elas, você está na frente de 99% das outras pessoas e empresas no seu mercado. Você consegue ver a verdade.

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REFERÊNCIAS

Stacey, R. D. (2007). Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity to ways of thinking about organisations. Pearson education

Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, Hemel Hempstead: Prentice Hall.

Langley, A. (2007), Process thinking in strategic organisation, Strategic Organisation, 5(3), 271–82.

 

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