Porque seu MBA pode ter sido uma furada.

Eu vou te contar uma das coisas mais bizarras que acontecem no mundo dos negócios.

E você vai entender porque todo mundo acredita nessas coisas.

E sabendo de tudo isso, você vai saber como desenvolver a sua organização e a sua carreira de um jeito mais eficaz.

Vamos lá!

Estratégia corporativa, holística, e de longo prazo

Já começamos com 3 palavras maravilhosas.

Tudo que é corporativo, holístico, e de longo prazo parece ter uma aura branca e brilhante ao seu redor.

Em uma entrevista de emprego, se você falar que você tem visões corporativas, holísticas, e de longo prazo você está contratado. 

Já as pessoas que só falam de coisas “diárias”, “de curto prazo”, e “táticas” ou “operacionais”, são relegadas a escalões mais baixos. 

Afinal, as organizações precisam usar os seus “recursos“, “capacidades” e “competências” para ter a “vantagem competitiva” “ótima” que todos os “stakeholders” querem.

Meu Deus, olhe essas frases, cara. As pessoas fazem uma faculdade de administração e um MBA e ficam que nem o Ricky.

Quem é o Ricky?

Esse:

RICKY MBA

Não Seja o Ricky

Você já baixou meu ebook? Uma reclamação constante que as pessoas tem dele é que faltam ferramentas prontas para aplicar.

Como assim?

Isso mesmo. Eu não ensino nenhuma ferramenta no meu livro. Pelo contrário. Eu faço 89 perguntas sobre estratégia que você tem que responder.

E tudo bem, cara. Eu sei que estou perdendo uma fatia considerável de mercado quando eu me recuso a escrever a última moda, o último palpite em estratégia. 

Ferramentas prontas não faltam por aí. 

As pessoas fazem MBAs e especializações em busca de ferramentas, de métodos que ajudem elas a resolver problemas.

Eu entendo isso. Eu também tenho problemas pra resolver, e adoraria usar métodos prontos pra resolver eles.

Mas se tudo tivesse uma ferramenta simples e fácil, todos seríamos empreendedores bem sucedidos, ricos, e felizes. 

O mundo não teria pobreza, a crise de 2008/2009 não teria acontecido, o Brasil seria o melhor país do mundo, etc, etc, etc.

O que as pessoas não percebem (ou pior, o que elas não querem perceber apesar de todas as evidências) é que as técnicas e ferramentas prontas falharam

Vou repetir. Técnicas e ferramentas prontas de gestão e estratégia FALHARAM.

Mentira, Caio.

Verdade. Falharam. Apesar de ainda serem ensinadas nas escolas de negócio, inspiradas em seres super-humanos de Harvard, Princeton, Yale, e Stanford. 

Dessas universidades saíram os maiores executivos da Enron, que manipulou TODAS as suas informações financeiras com a ajuda de consultores e bancos saídos das mesmas universidades.

Tá, Caio, mas isso foi pontual.

Não foi. Os mesmos acadêmicos das mesmas faculdades causaram, repito, CAUSARAM a crise de 2009. Até o Ciro Gomes foi pra Harvard, cara, e ele acha que a solução para a humanidade é imprimir dinheiro.

Eu vou colocar em letras grandes, pera aí.

Não existe um corpo de evidências científicas confiável para a gestão estratégica que contenha ferramentas e métodos que garantam o sucesso ao longo do tempo.

Pronto, falei. Posso ter perdido algumas oportunidades de emprego aí.

Por que?

Porque a maioria dos pedidos para livros, aulas, palestras e consultorias que eu recebo pedem exatamente isso. Técnicas e ferramentas prontas que sirvam para todos de uma vez só e garantam a sobrevivência e o lucro no curto, médio, e longo prazo.

Quando você para pra perceber que as coisas que mudaram nosso mundo, seja a internet, o carro, o iphone, o avião, etc, surgiram por fruto do acaso, você entende que a gestão estratégica para a inovação e criatividade falhou.

Quando você para pra perceber o número de empresas que faliram, fizeram cagadas terríveis com elas mesmas, com seus funcionários, e com o mundo, você entende que nenhum planejamento estratégico, matriz SWOT, ou balanced scorecard funcionou.

Para Caio. Eu acabei de fazer isso na minha empresa.

Não tem problema, cara. No meu livro, eu falo pras pessoas fazerem isso. Sem grilos.

Apesar de não existirem técnicas prontas, as que temos são um bom começo. Mas elas não passam disso. Elas não são mais que um bom começo.

E sabe porque essas técnicas e ferramentas são só um começo?

Porque a única utilidade delas é fazer as pessoas pensarem.

Ênfase no PESSOAS.

A declaração de missão faz as pessoas pensarem no maior propósito da empresa.

A visão faz as pessoas pensarem em um objetivo de longo prazo que elas vão trabalhar em cima por 20 anos.

Os valores estabelecem as diretrizes que as empresas e as pessoas obedecerão.

O planejamento estratégico detalha a missão e a visão pelos valores, e estabelece objetivos conhecidos como fatores críticos de sucesso.

Os KPIs, indicadores de performance, apenas medem o quanto um funcionário está contribuindo para a empresa atingir a missão.

Cara, é só isso. Você consegue perceber o quão reducionista o resultado dessas ferramentas é?

Colocando o reducionismo em extinção

A grande pergunta que você tem que fazer quando constrói uma matriz SWOT, por exemplo, é no que você está pensando quando você está pensando no SWOT.

Como assim? 

O que você assume como certo?

A Xerox partiu do princípio de que as pessoas sempre fariam fotocópias, e os documentos PDF faliram eles.

A Kodak partiu do princípio de que as pessoas sempre tirariam fotos com filme, e as câmeras digirais faliram eles.

A sua empresa parte de algum princípio. Eu, por exemplo, parto do princípio que tem uma GALERA de gente que tá fazendo cagada porque aprendeu cagada durante a vida.

Mas eu sei que você quer uma ferramenta pronta

É lógico. Você veio aqui pra isso. Então eu vou te dar uma ferramenta, um método.

Eu concordo com Stacey e Mowles (2016) quando eles dizem que:

A melhor ferramenta que qualquer um de nós tem a disposição é nossa habilidade de pensar sobre o que estamos pensando. 

Em outras palavras, o que você assume como sendo certo quando você pensa em estratégia? De qual princípio você parte?

Complete a frase: A minha empresa parte do princípio de que _____________________, de que ______________, e de que _______________.

A primeira, responda com relação ao sentimento das pessoas.

Por exemplo, eu parto do princípio de que as pessoas estão insatisfeitas e tristes com o desempenho atual delas.

A segunda, responda com relação ao que as pessoas fazem.

Por exemplo, eu parto do princípio que as pessoas que me escutam fazem faculdade ou pós em áreas ligadas a gestão

A última, responda com relação ao que as pessoas querem.

Por exemplo, eu parto do princípio de que as pessoas querem se desenvolver e sair da mesmice.

Mas essa ferramenta é só um começo. Eu acabei de inventar ela.

Viu como é fácil inventar ferramentas de gestão?

Eu poderia ter dado um nome do tipo “POST – People Oriented Strategy Technique”. Ter dito que eu fiz cursos em diversas universidades do mundo (o que é verdade), pagado alguém pra escrever um monte de encheção de linguiça em um livro, e enganar muitas pessoas vendendo isso como o segredo para o sucesso.

(Na verdade, foi isso que uma menina de algum vale por aí fez, não é…?)

As pessoas estão preocupadas demais com a gestão estratégica, holística, sistêmica, dos fatores críticos de sucesso identificados como propostas de valor na matriz BCG cujo deadline está previsto na matriz GUT como sendo em curto-prazo, logo, uma tarefa operacional que deve ser delegada para equipe, blá, blá, blá.

As pessoas estão preocupadas demais com atalhos, retornos grandes e rápidos, ferramentas milagrosas, esquemas do tipo “fique rico rápido”, “multiplique seus poderes”, “pense e enriqueça”, etc, etc. 

E no final, a gente esquece das pessoas. Cagamos pras pessoas.

Para pensar estrategicamente e corretamente, as pessoas vem primeiro, cara. O que as pessoas fazem, sentem, e querem é mais importante que seu balanced scorecard.

Eu sei que esse post foi mais pesado. Era o intuito.

Muitas pessoas chegaram pra mim e me questionaram se eu não ia abordar planejamento estratégico, balanced scorecard, e outras coisas assim, porque eles não aprenderam direito isso na faculdade.

Eles leram o meu livro sobre estratégia e finalmente entenderam o que é estratégia. Pelo menos o mínimo.

Aqui tá o resto, basicamente. Até é uma outra ideia para um livro, quem sabe no futuro.

Mas enfim, esse post foi inspiração de um cara que respondeu o último email que eu enviei.

Que email?

Eu tenho uma galera que recebe uns emails meus aí, um ou dois por semana. A gente conversa e discute junto sobre as coisas.

Esses caras querem se desenvolver, e estão procurando caminhos para fazer isso. Eles são os heróis da vida deles, sabem que estão no comando, e estão vindo para pegar alguns insights.

Se você tá aqui, é porque você é que nem eles. Faça parte dessa galera.

Clique Aqui para fazer parte!

Stacey, R. D. (2007). Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity to ways of thinking about organisations. Pearson education

Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, Hemel Hempstead: Prentice Hall.

Langley, A. (2007), Process thinking in strategic organisation, Strategic Organisation, 5(3), 271–82.

Photo by Hermes Rivera on Unsplash

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair /  Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair /  Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair /  Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair /  Alterar )

Conectando a %s