Consultoria é um mercado milionário no mundo inteiro, não é?

Geralmente quando a gente pensa em consultores pensa em empresas imensas, chiques, executivos de hugo boss, e demais perfumarias.

Tipo esse cara aí de cima na foto. Claro que ele checando sua conta bancária no Personalité antes de entrar na sua Land Rover. E pela risadinha, tá ganhando 6 dígitos por mês.

Ou ainda pensa naqueles caras que estão começando a carreira em consultoria, se aproveitando de um  nicho que paga bem.

Consultores parecem feder a conhecimento de negócios. Seus MBAs, cursos em Harvard, experiências “abroad”, e linguajar complicado impressionam à primeira vista.

Mas na verdade, e como eu sempre digo, é gente que nem a gente.

Recentemente, Weisberg e Nelson (2018) publicaram na Organization Science, uma das melhores revistas sobre organizações no mundo, um artigo que mostra como consultores transferem seu conhecimento para as empresas.

E é disso que eu vou falar agora.

Da onde vem o conhecimento?

Se você pensar bem, o conhecimento é o maior ativo da sua empresa.

Ele que diferencia o seu sucesso do seu fracasso. Ele é o precursor da vantagem competitiva, da grana, do sucesso, da fama, etc.

As organizações constroem esse conhecimento a partir de duas fontes:

1. Da sua experiência e história
2. Da experiência e história de outras organizações

Esse segundo ponto é o que possibilitou a “invenção” do mercado da consultoria.

Essa prática de colocar conhecimento de um lugar nos demais lugares, sabe?

A princípio, parece uma tarefa fácil, não é?

E de fato, muitos consultores encaram isso como uma tarefa fácil.

Muitos consultores tem materiais prontos, que servem como padrões “one size fits all”.

Eles chamam isso das “melhores práticas”, e recentemente deram novos rótulos para isso: “padrão mundial”, “gold standard”, “de vanguarda”, etc.

Mas será que um tamanho veste todos mesmo? Será que um laboratório de análises clínicas pode ter o mesmo modelo de planejamento que uma imobiliária?

Na verdade, essa simplificação da consultoria faz o que DiMaggio e Powell (1983) chamam de isomorfismo.

Isto é, todas as organizações ficam muito parecidas umas com as outras.

E daí basta alguém sair desse quadrado e se diferenciar, matando todas as outras 🙂

É fácil achar as cagadas de grandes consultorias ao redor do mundo, mais notadamente da Bain & Company, da Boston Consulting Group, etc.

Mas quem é o culpado?

Bom, não é simples apontar um dedo. Mas eu já levantei o meu e vou apontar.

Veja, como humanos, queremos sempre a solução mais fácil, mais rápida, mais barata, e melhor.

Isso é extremamente apelativo às nossas emoções.

E é exatamente isso que alguns consultores prometem. Soluções fáceis, baratas, e excelentes, que vão entupir seu caixa de dinheiro.

E sem nenhum esforço da sua parte.

Você se imagina com a sua família nas ilhas Cayman a bordo do seu iate enquanto o consultor faz o seu trabalho.

Quando, na verdade, você apenas terceirizou a gestão pra alguém que tá fazendo exatamente o mesmo trabalho que fez no seu concorrente, logo antes de chegar na sua empresa.

Portanto, temos dois culpados:

1. Quem faz a promessa de lucros rápidos sem esforço nenhum
2. Quem aceita a promessa de lucros rápidos sem esforço nenhum

Muita gente acha que a consultoria é o buraco do coelho que as empresas tem que entrar pra ir para o país das maravilhas, bicho.

Fazendo consultoria do jeito certo

Em qualquer tipo de prescrição que alguém faça para uma empresa ou para uma pessoa, contexto é a palavra chave.

É impossível. Eu repito. É impossível apenas transferir conhecimento de um lugar pra outro. Isso dá cagada no longo prazo (mas de novo, quem se preocupa com o longo prazo?)

Não existe uma maneira de transformar conhecimento em uma commodity, cara.

Você não pode pegar um maço de “conhecimento”, enfiar no liquidificador, e engolir.

Szulanski (2000) diz que a transferência de conhecimento dá trabalho, leva tempo, e é muito difícil de fazer.

Por isso que me dá arrepios aquele tipo de consultoria “relâmpago“, “choques de gestão“, e demais atalhos da moda.

Se alguém tivesse lido os trabalhos de Levitt e March (1988), de Kogut e Zander (1992), de Nickerson e Zenger (2004), saberia como funciona o conhecimento organizacional.

Mas, como eu sempre digo aqui, alguns executivos e consultores são bons demais para a academia.

São entidades que podem ignorar a ciência.

Então, meus queridos, vamos continuar tratando hepatite com epocler, pneumonia com melagrião, e diabetes com herbalife.

Porque epocler, melagrião, e herbalife são soluções rápidas, fáceis, baratas, e com um bom retorno de curto-prazo para problemas sistêmicos, históricos, complexos e profundos.

Ganha o consultor, que pega a planilha pronta no excel para fazer as coisas, e ganha a empresa, que sente uma “melhora”, um alívio no seu quadro.

Enquanto morre aos poucos.

Se você quer fazer diferente desses caras, você deveria fazer parte da minha lista de emails.

Eu mando para essas pessoas, uma ou duas vezes por semana, insights que eu não escrevo aqui.

Talvez os remédios adequados para você e pra sua empresa estejam nesses emails, já pensou?

E você ainda vai ganhar um ebook com o com as coisas que você deveria saber sobre estratégia.

É ganhar mesmo. Apesar do ebook ter um valor de mercado de uns 50~80 reais, eu vou dar ele pra você.

Eu vou lançar ele nas próximas semanas, e as primeiras pessoas a receber são aqueles nessa lista. Os outros vão ter que esperar.

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Ah, e se você gostou desse modelo de post, com MUITAS referências, let me know 😉

REFERÊNCIAS

Waisberg, I., & Nelson, A. (2018). When the General Meets the Particular: The Practices and Challenges of Interorganizational Knowledge Reuse. Organization Science

Levitt B, March JG (1988) Organizational learning. Annual Rev. Sociol. 14:319–340.

DiMaggio PJ, PowellWW(1983) The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. Amer. Sociol. Rev. 48(2):147–160.

Szulanski G (2000) The process of knowledge transfer: A diachronic analysis of stickiness. Organ. Behav. Human Decision Processes 82(1):9–27

Kogut B, Zander U (1992) Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology. Organ. Sci. 3(3): 383–397

Nickerson JA, Zenger TR (2004) A knowledge-based theory of the firm—The problem-solving perspective. Organ. Sci. 15(6): 617–632

Photo by Bram Naus on Unsplash