Paradoxos nas organizações foram o tema do último post. Nele, falei que as organizações são paradoxais, principalmente por tentarem controlar indivíduos livres – que escolhem ser controlados por sistemas burocráticos. Mas como que resolve um paradoxo?

Tem organizações que não aguentam um paradoxo. Elas não conseguem ficar neutras, e escolhem um dos pólos, um dos extremos.

Por exemplo, organizações públicas tendem a ser severamente livres, o que dá autonomia ao servidor. Não há controle nenhum nessas repartições.

Por outro lado, empresas com ações na bolsa tendem a ser muito controladoras, medindo a performance, assiduidade, carga de trabalho, e resumindo o trabalho do funcionário a uma série coordenada de atividades.

Sabemos que ambas não dão resultados positivos. Temos um funcionalismo público horrível, com diversos casos e relatos de funcionários que ficam a tarde inteira no facebook. Nas corporações, temos pessoas sobrecarregadas, estressadas, e reduzidas a números na demonstração de resultados.

E aí?

Bom, há organizações que tentam balancear uma coisa com a outra. Já falei do Google, por exemplo, onde relatos mostram que uma hora das 8 trabalhadas é reservada para projetos pessoais do funcionário, sem nenhum tipo de accountability.

Além do Google, temos empresas que não controlam seus funcionários tão de perto. Vendedores, por exemplo, fazem seus resultados autonomamente.

Clegg, Cunha e Cunha (2002) argumentam que as empresas deveriam entrar em um estado de síntese (hein?)

Assim, Hegel propunha as seguintes etapas para o método dialético: tese, antítese, síntese.

O que seria a síntese então, entre a tese de controle e a antítese de liberdade?

Barker (1993) argumenta que uma das saídas é a criação de equipes auto-gerenciáveis, um mecanismo de controle conhecido como concertivo. Ele descobriu que a pressão e o grau de controle dessas equipes é maior que o tradicional, uma vez que o funcionário agora não responde a um chefe, mas sim à sua equipe.

Mas isso não deu certo.

Não deu certo porque paradoxos são assim mesmo – insolúveis.

Afinal, se eu pedir para você pensar em uma maçã vermelha, no que você pensa mesmo?

REFERÊNCIAS

Clegg, S. R., da Cunha, J. V., & e Cunha, M. P. (2002). Management paradoxes: A relational view. Human relations, 55(5), 483-503

Barker, J. R. (1993). Tightening the iron cage: Concertive control in self-managing teams. Administrative science quarterly, 408-437

Mueller, G. E. (1958). The Hegel Legend of” Thesis-Antithesis-Synthesis”. Journal of the History of Ideas, 19(3), 411-414.

Photo by superloop on Unsplash

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